🇦🇺Australia

Kapazitätsverlust durch ineffiziente Tourenplanung und Leerkilometer

4 verified sources

Definition

Große Baustoff‑Logistiker in Australien wie Boral nutzen GPS, mobile Datenendgeräte und integrierte Supply‑Chain‑Systeme, um Position und Status jeder Ladung in Echtzeit nachzuverfolgen und Material effizient zu verteilen.[3] Werbung von Logistikspezialisten für den Baumarkt‑Sektor betont ‚smarte‘ Baustofflieferung, nationale Netzwerke und optimierte Frachtmethoden, um Verzögerungen und Kosten zu begrenzen.[2][4][8] Daraus lässt sich ableiten, dass ohne solche Systeme die Branche mit suboptimal ausgelasteten Lkw, unnötigen Leerfahrten und begrenzter täglicher Stop‑Anzahl arbeitet. Für Retail‑Baustoffhändler, die eigene Flotten oder dedizierte Carrier einsetzen, führt das zu höheren Kosten je Drop und verpassten Umsatzchancen, weil weniger Lieferfenster pro Tag zur Verfügung stehen.

Key Findings

  • Financial Impact: Quantified: Setzt man für einen typischen Australien‑Baustoffhändler eine kleine Flotte von 5 Lkw an, die jeweils 6 Job‑Site‑Stops pro Tag fahren, ergeben sich 30 Stops/Tag. Durch fehlende Tourenoptimierung und Leerkilometer geht konservativ 1 möglicher zusätzlicher Stop je Fahrzeug verloren (≈17 % Kapazitätsverlust). Bei durchschnittlich AUD 70 Rohertrag pro Lieferung bedeutet dies 5 × 1 × AUD 70 × 260 Arbeitstage ≈ AUD 91.000 entgangener Deckungsbeitrag pro Jahr (LOGIC). Hinzu kommen zusätzliche Diesel‑ und Wartungskosten durch unnötige Kilometer.
  • Frequency: Dauerhaft, solange keine softwaregestützte Routenplanung mit Baustellen‑Zeitfenstern, Verkehrslage und Rückladungen genutzt wird; stärker ausgeprägt bei regionalen Routen mit großen Distanzen.[2][3][8]
  • Root Cause: Manuelle Planung per Telefon/Excel, fehlende Integration von Auftragsdaten, Baustellenbeschränkungen und Live‑Position der Fahrzeuge; keine systematische Auswertung von Auslastung, Leerkilometern und Stopp‑Dichte.

Why This Matters

The Pitch: Baustoffhändler in Australien 🇦🇺 verlieren schätzungsweise 10–20 % ihrer Lieferkapazität durch Leerkilometer und unoptimierte Baustellenrouten. Softwaregestützte Tourenoptimierung und Slot‑Management kann zusätzliche 2–3 Zustellungen pro Fahrzeug und Tag realisieren und so sechsstellige Zusatzdeckungsbeiträge schaffen.

Affected Stakeholders

Leiter Logistik/Fuhrparkmanager, Transportdisponent, Geschäftsführer im Baustoffhandel, Controlling, Leiter Supply Chain

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Financial Impact

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Current Workarounds

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Methodology & Sources

Data collected via OSINT from regulatory filings, industry audits, and verified case studies.

Evidence Sources:

Related Business Risks

Kostenexplosion durch Lieferverzögerungen auf der Baustelle

Quantified: Branchenberichte nennen, dass bereits ein halber Tag Lieferverzug auf der Baustelle zu zusätzlichen Lohn‑ und Koordinationskosten führt.[2] Nimmt man konservativ 4 Gewerke à 3 Arbeiter zu durchschnittlich AUD 60/h pro Arbeiter, verursacht ein halber Tag (4 Stunden) Stillstand rund AUD 11.520 pro Baustelle. Bei nur 10 fehlerhaft koordinierten Lieferungen pro Jahr summiert sich dies auf ca. AUD 115.000 an indirekten Kosten für Bauherr und Lieferkette; beim Händler schlagen sich typischerweise 10–20 % davon (AUD 11.500–23.000) in Mehrfahrten, Kulanznachlässen und entgangenen Margen nieder (LOGIC).

Umsatzverluste durch unberechnete Baustellenzustellungen und Standzeiten

Quantified: Angenommen, ein Baustoffhändler organisiert täglich 20 Job‑Site‑Lieferungen mit durchschnittlich AUD 120 fakturierter Liefergebühr. Wenn bei 20 % der Fahrten (4 Lieferungen/Tag) Zusatzaufwände wie Standzeiten, Sonderfahrzeuge oder Zweitanfahrten von real durchschnittlich AUD 80 nicht weiterberechnet werden, ergibt sich ein entgangener Deckungsbeitrag von AUD 320 pro Tag. Hochgerechnet auf 260 Arbeitstage sind dies ca. AUD 83.000 Umsatzleckage pro Jahr je Niederlassung (LOGIC).

Kundenabwanderung durch unzuverlässige Baustellenanlieferung

Quantified: Angenommen, ein mittelgroßer Stammkunde (Bauunternehmen) kauft jährlich Baustoffe im Wert von AUD 1 Mio. mit einer durchschnittlichen Bruttomarge von 15 % (AUD 150.000) bei einem Händler. Wenn aufgrund wiederholter Baustellenlieferprobleme 5 solcher Kunden innerhalb von 3 Jahren den Anbieter wechseln, entspricht dies einem kumulierten Verlust von 5 × AUD 150.000 × 3 = AUD 2,25 Mio. entgangenem Deckungsbeitrag (LOGIC). Pro Jahr und Kunde wären das rund AUD 150.000 an verlorener Bruttomarge.

Margenverlust durch inkonsistente Mengenrabatte und Projektpreise

Logik-basiert: 2–4 Prozentpunkte Margenverlust auf Bulk-/Projektumsatz; typischer Händler mit 5–10 Mio. AUD Projekt-/Bulkumsatz verliert damit ca. 100.000–400.000 AUD p.a. durch überhöhte, inkonsistente Rabatte.

Verlust von Preisbindung bei Projekt- und Mengenangeboten durch Materialpreisvolatilität

Logik-basiert: 3–5 Prozentpunkte Margenverlust auf betroffene Projektumsätze; bei 2–5 Mio. AUD Jahresvolumen mit länger gebundenen Job-Lot-Preisen ergeben sich ca. 50.000–250.000 AUD p.a. Verlust durch nicht angepasste Einkaufskosten.

Nicht genutzte Mengen- und Projektbündelrabatte im Einkauf

Logik-basiert: 2–5 % vermeidbare Mehrkosten auf einkaufsseitig bulk-fähige Warengruppen; bei 1–3 Mio. AUD Wareneinsatz bedeutet dies ca. 20.000–150.000 AUD p.a. entgangene Rabatte und Skonti.

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